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清美研究報告

三星相關多元化戰略分析


By admin-2015-04-08

三星:一個名副其實的超大型企業集團

在現代歷史上,很少出現過一家商業機構的領導人與一個國家(或地區)間的關系像李健熙的三星與韓國這樣相互影響。林紹良之于印度尼西亞、李嘉誠之于香港、王永慶之于臺灣,甚至更早的洛克菲勒之于美國,都未曾達到其水準:

三星集團的市場資本總額占全韓國上市股票市場總值的31.2%。

三星集團擁有三星電子、三星生命、三星物產等36個下屬公司,擁有員工19.5萬人,業務領域幾乎遍及韓國社會的每個角落。

三星不是一天建成的

?1938年,三星前任會長李秉喆在韓國大邱市成立了“三星商會”。早期的主要業務是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國。

?1948年,三星把總部遷到漢城,并成立了“三星物產”公司。

?1969年,三星電子正式成立。

?70年代初,三星開始生產電視、錄像機等家用電器并進入國際市場。

?1974年,在收購了韓國半導體公司50%的股份后,開始了三星電子在半導體領域的神話。

?1987年,李健熙接任他的父親成為新任會長。

?1993年,三星宣布實行“新經營”。

?2003年,三星旗下的三家企業進入世界500強企業行列。

早期戰略:急促擴張的非相關多元化戰略

電子部門

(7個公司)三星電子、三星SDI、三星電機、三星康寧、三星SDS、三星網絡、三星康寧精密玻璃

機械部門

(2個公司)三星重工業、三星航空

化學部門

(4個公司)三星阿托菲納、三星石油化學、三星精密化學、三星BP化學

金融部門

(7個公司) 三星生命、三星火災、三星信用卡、三星證券、三星CAPITAL、三星投資信托運用、三星風險投資

獨立部門

(16個公司)三星物產、第一毛織、三星工程、三星愛寶樂園、新羅飯店、S1公司、第一企劃、三星醫療院、三星雄獅棒球隊、三星經濟研究院、三星人力開發院、三星綜合技術院、三星文化財團、三星福利協會、湖巖財團、三星言論財團

龐大不等于強大

?三星在80年代與90年代初執行的是“以量取勝”的策略,盲目擴大產品線和渠道數量,結果造成貨物大量積壓,然后又不得不打折出售,在消費者心中留下二三流品牌的形象,出現巨大虧損。

?1997年,受到亞洲金融危機,公司業務全面告急,負債達到180億美元,是公司凈資產的3倍,一個月的虧損額就達到2.13億美元,幾乎走到了破產的邊緣。

?97年之前的三星大而不強,有著多元化企業的通病:將有限的力量分散到眾多業務領域,品牌形象混亂,相對于各個行業的專業品牌,不具備競爭優勢。它就像一個身形笨重的大胖子,氣喘吁吁地拖著沉重腳步前行,一旦倒地可能就再也爬不起來了。

多元化的抉擇

很多原本的行業龍頭,由于多元化擴張,導致品牌競爭力下降,失去行業統治地位(例如Xerox的多元化擴張,使它失去了在復印機行業的領導者地位)。于是新一代的營銷專家紛紛開始反對多元化,多元化被描繪成“萬惡之源”,承擔起所有的罪過。

多元化真的只是品牌競爭力的毒藥嗎?

神奇的十年(圖)




這十年發生了什么?

1.三星的瘦身運動

“身體是革命的本錢”,對于企業來說也是如此,擁有健康的企業結構,是推行一切企業戰略的前提。97年亞洲金融危機使三星進入最困難的時期。然而“禍兮福之所倚”,這次金融危機反而成為三星發展的一個契機。在這個最困難的時刻,三星開始了大刀闊斧的結構調整,果斷地撤銷局限性及非主打型產業:

  • 在97-98年兩年間,三星共整頓了旗下34項產業、52個品種。
  • 剝離了42個低附加值服務及物流部門。
  • 將其10個事業部以15億美元賣給海外財團,其中包括三星重工業的建筑機械賣給VOLVO、三星叉車賣給CLARK等。
  • 整頓國外12家長期虧損的公司,并裁掉40%的員工。

2.核心競爭力的建立(圖)

核心競爭力是1990年由美國著名管理學家普拉哈拉德與哈默爾提出的。他們在有“商業圣經”美譽的《哈佛商業評論》上發表了一篇題為《公司核心競爭力》的文章,提出“90年代執行官的能力將要用他們是否能夠識別、培養和開發企業核心競爭力來衡量”。所謂核心競爭力,就是企業內部擁有的使該企業區別于其他企業的能力。換句話說,核心競爭力就是企業以超出對手的水平滿足顧客的能力。

三星的核心競爭力:數字技術的崛起:

早在20世紀90年代初,三星集團會長李健熙就意識到數字時代要來臨了,于是提出讓三星成為世界級數字化公司的愿景,并盡全力投入數字技術的研究和開發。凡是涉及數字技術產品,三星都做。所以三星是世界上惟一一個全面的數字技術公司。

核心競爭力具備一定的延展性,能夠支持企業打開多種產品市場的大門,對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。在三星的發展中,不斷改革和創新的核心競爭力猶如一個"技能源",通過其發散作用,將能量不斷擴展到最終產品上,從而為消費者不源源不斷地提供創新產品。

品牌影響力逐步提升

三星的手機、D-RAM、S-RAM、TFT LCD等,都是三星的代表性先導產品。三星先導產品所形成的功能性形象升格,就會成為象征性形象。這種由先導產品所帶來的象征性形象,引發了消費者對三星所有追加生產的新產品的肯定性聯想。

在20世紀90年代的韓國,談到樓房,那就非現代樓房莫屬。然后隨著三星品牌實力的逐漸增強,三星樓房也越來越強大了。三星樓房的價格最昂貴,雖然對三星樓房到底好在哪里,誰也沒有作過具體的比較,但是很多人仍然偏好三星。

3.相關多元化的撥亂反正

三星是一個典型的多元化成功范例。它的多元化戰略之所以獲得成功,是因為三星通過瘦身運動削去了弱競爭力的累贅,并通過數字技術的核心競爭力,在手機、顯示器等先導產品上獲得極大成功,并隨之將產品的功能性形象成功轉化為整個三星品牌的象征性形象,集團戰略成功地從由非相關多元化轉化為相關多元化,取得消費者對整個三星品牌的信賴。

然而,三星以多元化取得的成功并非牢不可破。競爭者如果向消費者展示出具體的便利,那就能夠在市場縫隙中粉碎人們對三星定的肯定性態度。Dimchae通過專業化在泡菜冰箱市場取得的成功,就是戰勝三星的一個典型案例。

多元化的爭論:

所謂多元化都是相對專業化而言的,并不存在絕對的多元化或者專業化。隨著社會分工的發展,原本被認為專業化的企業里面可能會被進一步細化,以致到后來可以被認為是多元化。

專業化有利于經濟中的供給方獲得特定的技能,因為只有集中有限的資源在少數領域,才能保證產品或服務的高質量。但專業化也有風險,一旦市場上的需求下降就會讓這個企業面臨毀滅性打擊。

綜上所述,多元化或專業化都不必然是錯誤。成功的企業就是盡量實現既利用專業化形成企業的獨特競爭力,又利用多元化避免市場風險。

三星如何保持核心競爭力?

1.定位高端,建立符合核心競爭力的品牌形象

2.持續創新,以超競爭拉大與競爭對手的距離

3.營銷創新,信息時代的體育營銷與體驗營銷

4.建立并維護高端形象

三星的核心競爭力是數字技術。作為技術型核心競爭力,惟有高端的品牌形象才能與之相匹配。三星從產品價格渠道三個方面鞏固了它高端的定位:

產品:三星卓越的品牌戰略管理,就是基于成功構筑了“技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼E化”的產品識別。無論是三星手機、數字電視、顯示器還是MP3、筆記本電腦、投影儀,無一不體現出“設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便”的特色。

價格:三星執行與其品牌形象相對應的高價政策。

渠道:三星將其產品撤出沃爾瑪和Kmart等低價商店,轉移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級專業商店進行銷售。

總結:自己戰勝自己的超競爭

?只有以自己的產品打破現有產品的性能,拉大與對手之間的競爭距離,才有可能維持或增加市場占有率。

?三星以采握把式手機獲得勝利之后,又推出了翻蓋式手機、翻蓋手機、折疊式手機、彩屏手機、照相手機,讓自己的產品不斷更新換代。

?2004年三星在美國取得的專利高達1604項,在世界所有企業中排名第6位。       


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